Метод действий руководителя

Метод действий руководителя

Определенный набор личных качеств делает руководителя эффективным в любой ситуации. К таким качествам, в первую очередь следует отнести: коммуникабельность, дружелюбие, гибкость мышления, объективность в оценках качеств подчиненных, открытый характер, способность принимать необходимые решения, предусмотрительность, уверенность в своих действиях, рациональность действий. Большое искусство руководителя - это умение подать свои идеи подчиненным таким образом, чтобы они их приняли как свои собственные.

Метод действий руководителя

При непрерывном усложнении социально-психологических задач, опыта и интуиции руководителя не всегда достаточно для нахождения компетентных решений. Проблема переходит в плоскость поиска не просто безошибочного решения (на что обычно хватает здравого смысла), а максимально эффективного или оптимального. Достаточно часто, при этом, ряд руководителей пользуется уже испытанными, особенно на собственном опыте методами, такими как матрица идей, метод ассоциации, метод инверсии, метод мозговой атаки. Используя матрицу идей, руководитель максимально учитывает различные варианты решений и возможные их последствия путем их упорядоченного перебора и сравнения.

Метод ассоциации основан на способности руководителя так анализировать и применять принятые ранее решения, чтобы их можно было использовать для новых условий.

Метод инверсии предполагает рассмотрение процесса принятия решений с противоположных позиций, в отношении общепринятых.

Довольно часто руководитель при принятии решений для своеобразной их "обкатки и оценки реакции" подчиненных пользуется методом мозговой атаки [1] .

В отношениях между составляющими самоорганизующихся систем руководитель рассматривается как ОПР - лицо, принимающее решение и является обязательным элементом процесса управления, включает в себя также действия и всех других ОПР, участвующих в планировании, оценке, реализации проекта и контроля за его выполнением. В некотором смысле плановые и оперативные решения неразделимы, характерным признаком может быть только порядок их последовательности. Это приводит к тому, что иногда руководитель, который не в состоянии решить сложные и важные проблемы, подменяет необходимо решение более легким, но неадекватным ситуации.

Еще одним важным моментом процесса принятия решений является наличие, количество и качество исходной информации, которая должна, с одной стороны, быть достаточной для принятия руководителем хотя бы предварительного решения, а с другой - она не должна быть избыточной, чтобы не усложнять процесс принятия решения.

Руководитель, привыкший принимать решения сразу, быстро убеждается в том, что они не хуже тех, которые он принял бы через два или три дня, когда ему было бы необходимо пересмотреть документы, чтобы напомнить, о чем шла речь. Быстрые решения (безусловно, если они более или менее обоснованные) дают руководителю два преимущества: выигрыш времени и больше шансов своевременно исправить возможную ошибку в решении. Но не надо довольствоваться первым решением, которое пришло в голову; обязательно необходимо рассмотреть и другие варианты, проанализировать и сравнить между собой все возможные решения. Отказ от общего анализа допустима только в случае возникновения чрезвычайных обстоятельств.

Особого окраски приобретает процесс принятия решения при формировании коллектива и в вопросах расстановки кадров. Решая кадровые проблемы, следует помнить, что люди внешне не всегда легко вливаются в коллектив и оправдывают надежды, что на них возлагались. У таких людей четко определены их положительные стороны, а отрицательные - скрытые достаточно глубоко. В то же время, положительные и отрицательные аспекты деятельности уже работающих сотрудников достаточно известны и к тому же, в коллективе уже сложился соответствующий психологический климат и совместимость - один из тех важных факторов, который позволяет руководителю принять своевременное и адекватное ситуации, возникшей решение .

На сегодня существует большое количество методов, средств и компьютерных диагностических систем для тестирования и отбора персонала, в т.ч. и на руководящие должности. Одной из, так сказать, "свежих" разработок и статей данного направления можно считать комплексный метод оценки личности руководителя - метод оценочных центров.

Иногда руководителю приходится принимать решения в конфликтной ситуации и тогда успеха достигает тот руководитель, который может освободиться от принципа противостояния и в основу процесса принятия решения возложить основной закон статей взаимоотношений между людьми: несмотря на то, что в формировании личных взаимоотношений принимают участие две личности, нужна только одна, чтобы изменить качество статей таких взаимоотношений [3]. И очень важно, чтобы этой личностью именно руководитель, который понимает, что для того, чтобы взаимоотношения были нормализованы, необходимо работать на двух уровнях: на первом, связанном с ключевым словом "как?" И втором - с ключевым словом "что? ".

Тогда любую ситуацию, возникающую между людьми, можно рассматривать в двух плоскостях: сначала собственно сама ситуация, которая определяется качеством взаимоотношений друг к другу и оценивается вопросом "как?", А затем - оценка дела или обстоятельств, которые стоят за этими взаимоотношениями и определяется вопросом "что?". Первая и вторая плоскости по своей сути отличаются друг от друга, но тесно связаны между собой, поскольку то, что происходит на первом уровне влияет на то, что происходит на втором и может либо помочь, либо помешать принятию адекватного ситуации решения.